भारत 75 पर: आरसी भार्गव कि मारुति कैसे बनी और आज क्या है?

आपको क्या लगता है कि भारत की यात्रा स्वतंत्रता के बाद एक संरक्षणवादी राज्य से एक उदारवादी राज्य बनने तक रही है?

आजादी से पहले भारत कभी भी पूरी तरह से संरक्षणवादी नहीं था। वास्तव में, हम एक पूरी तरह से अहस्तक्षेप वाली अर्थव्यवस्था थे जिसने कार उद्योग सहित औद्योगिक मोर्चे पर बहुत अच्छा प्रदर्शन किया। हिंदुस्तान मोटर्स और प्रीमियर ऑटोमोबाइल दोनों की स्थापना 1940 के दशक में हुई थी, साथ ही जीएम और फोर्ड जो पहले भी आए थे। तो, ऑटो उद्योग बहुत ज्यादा था।

हालाँकि, 1950 के बाद, नई औद्योगिक विकास नीति की शुरुआत के साथ, और जिस तरह से भारत औद्योगीकरण के साथ चला गया, उसके साथ चीजें बदल गईं क्योंकि इसका मतलब था कि कार उद्योग, निजी क्षेत्र में होने के कारण, की प्राथमिकताओं के अनुसार पूरी तरह से नियंत्रित और प्रबंधित किया गया था। योजनाकार। वास्तव में कोई विकास नहीं हुआ था, और जो देश में एक बहुत ही फलता-फूलता उद्योग हो सकता था, वह रुक गया। यह 1981 तक जारी रहा, जब मारुति को स्थापित करने का निर्णय लिया गया।

क्या आपको लगता है कि अगर इंदिरा गांधी न होती तो मारुति की कहानी नहीं होती?

दरअसल, मेरा नजरिया थोड़ा अलग है। मारुति इसलिए हुआ क्योंकि इंदिरा गांधी के बेटे - संजय गांधी - की दुर्भाग्य से एक हवाई दुर्घटना में मृत्यु हो गई। संजय भारत के लिए एक छोटी कार बनाने के लिए पूरी तरह से प्रतिबद्ध थे, और उन्होंने एक संयंत्र स्थापित करते हुए सरकार से लाइसेंस प्राप्त किया था। यह अलग बात है कि वह ज्यादा प्रगति नहीं कर सके। लेकिन सच तो यह था कि छोटी कार उनके दिल के बेहद करीब थी।

संजय के दुखद निधन के बाद, श्रीमती गांधी ने बड़े पैमाने पर भावुक कारणों से फैसला किया, कि उनकी स्मृति को सबसे अच्छी तरह से जीवित रखा जा सकता है यदि भारत में एक छोटी कार का निर्माण किया जाता है, और वह भी उसी स्थान पर जहां उन्होंने अपना कारखाना स्थापित किया था। यही कारण है कि संपत्ति का राष्ट्रीयकरण किया गया, और एक सरकारी कंपनी - मारुति उद्योग लिमिटेड - की स्थापना की गई। और इस तरह यह प्रोजेक्ट शुरू हुआ।

परियोजना को सफल बनाने के लिए - कई लोगों की सलाह के आधार पर - यह फिर से था - श्रीमती गांधी ने फैसला किया कि इसमें एक विदेशी भागीदार के साथ-साथ विदेशी तकनीक भी होनी चाहिए। और फिर, एक वर्ष में 1,00,000 कारें बनाने का एक महत्वाकांक्षी लक्ष्य निर्धारित किया गया था, खासकर ऐसे समय में जब बाजार लगभग 35,000-40,000 कारों पर स्थिर था। सार्वजनिक क्षेत्र की कंपनियों में विदेशी प्रौद्योगिकी या विदेशी भागीदारी की बिल्कुल अनुमति नहीं थी, और ये सभी अपवाद विशेष रूप से मारुति के लिए बनाए गए थे।

क्या यह कहना उचित होगा कि आम तौर पर इस तरह की किसी चीज़ के लिए, जहाँ आपको बहुत अधिक लालफीताशाही मिलेगी, आपको वास्तव में एक रेड कार्पेट मिला है?

इस तरह की एक परियोजना पर जाने के लिए, शुरुआत में कुछ होना था क्योंकि अन्यथा, 1980-81 की अवधि में, एक निजी कार कंपनी शुरू करने का कोई तरीका नहीं था, सार्वजनिक क्षेत्र की कार कंपनी की तो बात ही छोड़िए।

क्या आप हमें कंपनी के लिए उपयुक्त भागीदार खोजने के लिए अपनी प्रारंभिक यात्रा और चयन प्रक्रिया के बारे में बता सकते हैं?

मेरे जैसे व्यक्ति को कारों के बारे में कुछ नहीं पता था। और मुझे कैसे पता चलेगा, यहाँ कुछ भी उपलब्ध नहीं था। हम 'वर्ल्ड कार बुक' पढ़ते थे और समझते थे कि दुनिया भर में कौन सी कारें उपलब्ध हैं। सही साथी ढूंढना बेहद मुश्किल था क्योंकि उन दिनों कोई भी कार उद्योग में सरकारी कंपनी के साथ भारत में इक्विटी में पैसा लगाने को तैयार नहीं था।

लोगों ने ऑफर तो दिए, लेकिन यहां कार बनाने के लिए अपनी मैनपावर और मशीनरी लाने की शर्त पर। हालाँकि, यह वह नहीं था जिसकी आवश्यकता थी। वर्ल्ड कार बुक के संदर्भ में हमें एहसास हुआ कि जापानियों के पोर्टफोलियो में छोटी कारें थीं। लेकिन कुल मिलाकर, हर कोई जापानियों के बारे में बहुत संशय में था क्योंकि जब हमने उन्हें पहले लिखा था तो उन्होंने हमें ठुकरा दिया था।

लेकिन अंत में, हमें जापान की यात्रा करने के लिए एक हरी झंडी मिल गई, और उस यात्रा का नतीजा यह हुआ कि दहात्सु भारत आने में दिलचस्पी लेने लगा, जिसमें मित्सुबिशी से भी कुछ रुचि शामिल थी। लेकिन कोई और नहीं था।

जब सुजुकी को दहात्सु की चाल के बारे में पता चला, तो वे जापान में अपने कट्टर प्रतिद्वंद्वी द्वारा की जा रही काफी प्रगति के बारे में जागरूक हो गए। इससे सुजुकी की गतिविधियों की झड़ी लग गई, और कुछ ही दिनों में, उनकी टीम चर्चा के लिए भारत में थी।

क्या ऐसा करने के लिए जहाज चलाने वाले ओसामु सुजुकी जैसे किसी व्यक्ति का होना अनिवार्य था?

उस समय हमारे प्रशासन को वास्तव में आकार देने वाला तथ्य यह था कि जब हम जापान में कंपनियों से मिले, तो यह (सुजुकी) एकमात्र ऐसी कंपनी थी जहां राष्ट्रपति ने हमारे साथ समय बिताया, साथ ही एक बहुत छोटी टीम भी। इसके विपरीत, जब हम मित्सुबिशी से मिले, तो हमारी एक लंबी मेज पर बैठक हुई। हमें लगा जैसे हम किसी बड़ी कंपनी में खो जाएंगे और टॉप बॉस को कभी नहीं देख पाएंगे। सभी चीजें सुजुकी के पक्ष में गईं - उनके पास छोटी कारें थीं, और राष्ट्रपति हमारे साथ बोर्ड पर जाने के लिए सुलभ और तैयार थे। और यह, इस तथ्य के अलावा कि सुजुकी ने वास्तव में हमें सबसे अधिक आर्थिक रूप से आकर्षक प्रस्ताव दिया।

एक बार सुजुकी के ऑनबोर्ड हो जाने के बाद, भारत में कार बनाने के लिए उद्योग को खरोंच से बनाने में क्या चुनौतियाँ थीं?

जब हमने सीकेडी असेंबली के रूप में शुरुआत की, हमने एक चरणबद्ध निर्माण कार्यक्रम अपनाया जिसके तहत हमें कार में वैश्विक सामग्री के स्तर को पांच वर्षों के भीतर लगभग 93 प्रतिशत तक कम करना था। यह कुछ ऐसा था जिसे हम आसानी से करने में कामयाब रहे। इतना कहने के बाद भी उन दिनों सब कुछ एक चुनौती था। हमारे पास कोई जनशक्ति नहीं थी, और पूरी फैक्ट्री को नए सिरे से बनाना पड़ा क्योंकि संजय गांधी की पूर्ववर्ती इकाई बस ढहने वाली थी।

लोग, आपूर्ति श्रृंखला, सिस्टम, नियम और कानून, डीलरशिप - सब कुछ खरोंच से बनाया जाना था। लेकिन हमें सुजुकी के अनुभव का फायदा मिला, और हम हमेशा पूछ सकते थे कि वे इसके बारे में कैसे गए। और इसने हमारे जाने के तरीके को आकार देने में मदद की। मुझे लगता है कि जब मैं पीछे मुड़कर देखता हूं, तो मैं कहूंगा कि हम बहुत अच्छे शिक्षार्थी थे; हमारा दिमाग बहुत खुला था।

मुझे लगता है कि हमारी सफलता आंशिक रूप से इसलिए थी क्योंकि हम हमेशा सीखते रह सकते थे, लेकिन हमारे पास स्थानीय ज्ञान के साथ-साथ अनुभव भी था क्योंकि हम सभी ने उन सीखों को अनुकूलित करने और उन्हें भारतीय संस्कृति में फिट करने के लिए बहुत समय बिताया। जापानी की उत्कृष्ट प्रणालियों का भारतीय प्रणालियों में अनुवाद करने की यह क्षमता मारुति की सफलता की कुंजी थी।

क्या 1993 के आसपास विदेशी खिलाड़ियों के आगमन ने मारुति को पहली बार वास्तविक प्रतिस्पर्धा का सामना करने की स्थिति में ला दिया?

नहीं, वास्तव में, मैं अपने विक्रेताओं और डीलरों सहित अपने लोगों से कह रहा था कि केवल कारों का वितरण करने से भविष्य में बहुत अधिक बर्फ नहीं कटेगी, और हमें ऐसे काम करना होगा जैसे कि हम एक प्रतिस्पर्धी माहौल में हों, अन्यथा कोई बहुत आत्मसंतुष्ट होने का जोखिम उठा सकता है। इसलिए, जब प्रतियोगिता हुई, तो हम इसके लिए तैयार थे और हमारे लोगों ने वास्तव में अच्छी प्रतिक्रिया दी। मुझे नहीं लगता कि प्रतिस्पर्धा कभी ऐसी चीज थी जिसके बारे में हम चिंतित थे क्योंकि हमने 1987-88 में ही कारों का निर्यात शुरू कर दिया था।

हालांकि यह हमारे साझेदार सुजुकी की सलाह के खिलाफ था, साथ ही हमारे तत्कालीन अध्यक्ष वी कृष्णमूर्ति, जो मानते थे कि हम इसके लिए तैयार नहीं थे, फिर भी हम निर्यात के साथ आगे बढ़े क्योंकि यह एकमात्र तरीका था जिससे हम प्रदर्शन के मानकों से अवगत हो सकते थे और गुणवत्ता जो भारत में हमारे पास की तुलना में बहुत अधिक थी। मेरा विचार था कि अगर हम गलतियाँ करते हैं तो भी कोई फर्क नहीं पड़ता, लेकिन हमें उन सीखों का उपयोग अपने घरेलू कार्यों को बेहतर बनाने के लिए करना चाहिए।

किस तरह से मारुति ने 1996 में आई ह्युंडई जैसे प्रतिद्वंद्वियों पर बढ़त हासिल की? इन वैश्विक ब्रांडों में से कुछ ने भारत में प्रवेश करते समय क्या गलतियाँ कीं?

भारत में आने वाली अधिकांश विदेशी कंपनियां भारतीय बाजार और उपभोक्ता को वास्तव में नहीं समझती थीं, जो इस समय तक कारों को खरीदने, बेचने और सर्विस करने के मारुति के अभ्यस्त हो चुके थे। स्वामित्व की कम लागत, और डीलरों तक पहुंच के मामले में सुविधा, कुछ प्रमुख अंतर थे।

प्रतियोगिता वास्तव में 1996-97 के आसपास शुरू हुई, जब देवू आए। तब तक, हमारे पास अपने संगठन, नेटवर्क और बुनियादी ढांचे के निर्माण के लिए पर्याप्त समय था। हालांकि देवू ने एक छोटी कार (माटिज़) के साथ प्रवेश किया, लेकिन उसके पास संगठन या बुनियादी ढांचा नहीं था। इसके अलावा, देवू के बाद आने वाली कई कंपनियों ने भारत को किसी भी अन्य वैश्विक बाजार के समान ही देखा और सोचा कि देश भी छोटी से बड़ी कारों में स्नातक होगा। दुनिया में हर जगह यही हो रहा था।

लेकिन, जबकि वह एक गलती थी, दूसरी बात गलती नहीं थी, लेकिन यह अपरिहार्य थी। अगर कोई पूरे देश में कारों को बेचने की महत्वाकांक्षा के साथ भारत में प्रवेश करता है और वैश्विक निर्माताओं के रूप में जाना जाता है, तो वे पूरे देश में बिक्री शुरू कर देंगे। इसलिए, डीलरशिप और वर्कशॉप को व्यवहार्य बनाने के लिए उनकी कारों को बहुत पतला फैलाया गया था। और इससे बिक्री उपरांत सेवा की गुणवत्ता में गिरावट आई। इन ब्रांडों के ग्राहकों को कार खरीदने के साथ-साथ उनकी सर्विस कराने के लिए कई असुविधाओं से गुजरना पड़ा, और रखरखाव की लागत भी काफी अधिक थी।

इसकी तुलना में, मारुति अपनी स्थापना के लगभग 5-6 वर्षों के बाद ही अखिल भारतीय बिक्री तक पहुँची, जब हम एक वर्ष में 1,00,000 से अधिक कारों का कारोबार कर रहे थे। इससे पहले, हम हर जगह नहीं थे और मूल रूप से मुख्य शहरों तक ही सीमित थे। लेकिन मारुति 800 ग्राहकों को उनकी कारों को शहर से बाहर ले जाने के लिए समर्थन सुनिश्चित करने के लिए, हमने मारुति अधिकृत सर्विस स्टेशन या एमएएसएस अवधारणा शुरू की।

क्या 1994-1999 के आसपास भारत सरकार और सुजुकी के बीच विवाद मारुति के इतिहास का सबसे काला दौर था?

मुझे लगता है कि वह कंपनी और सुजुकी के लिए भी खराब दौर था। उस समय मारुति, सुजुकी और हमारे भविष्य के बारे में यह पूरी चर्चा गुण-दोष के आधार पर नहीं हो रही थी। यह राजनीतिक विचारों पर, व्यक्तिगत महत्वाकांक्षाओं पर किया जा रहा था, और इसका इससे कोई लेना-देना नहीं था कि कंपनी को क्या करना चाहिए या क्या नहीं करना चाहिए। लेकिन ऐसा होता है कि कई बार लोग वास्तविक तथ्यों, संख्याओं या आंकड़ों को नहीं देखते और भावनाओं के आधार पर निर्णय लेते हैं।

तो, क्या यह कहना उचित होगा कि मारुति ने बहुत समय गंवाया और आरएंडडी में निवेश करने में देर हो गई?

हां, हमने बहुत समय और प्रगति खो दी जो कि की जा सकती थी। इस अवधि में सुजुकी के कड़वे अनुभव के बाद, क्या कोई वास्तव में ऐसी कंपनी से सरकार के साथ एक भागीदार के रूप में प्रौद्योगिकी के साथ भाग लेने की उम्मीद करेगा? यह नहीं हुआ। उस समय विश्वास का पूर्ण नुकसान हुआ था। इस समय तक सरकार और सुजुकी के बीच विश्वास बहुत मजबूत था।

इसलिए, संयुक्त उद्यम में सुजुकी के अधिक नियंत्रण के बाद आर एंड डी के मोर्चे पर प्रयास शुरू हो गए, और इस आर एंड डी संरचना की पूरी योजना यह थी कि जापान में जो पहले से ही किया जा चुका है, उसकी नकल न करते हुए अब भारत में अधिकतम संभव काम किया जाएगा। . दोनों भागीदारों को सहजीवी तरीके से काम करना होगा और एक दूसरे के प्रयासों को पूरक बनाना होगा।

2012 में मारुति सुजुकी इंडिया द्वारा रोहतक में अपना आरएंडडी सेंटर बनाने के बाद, सुजुकी अपने आरएंडडी का विस्तार बिल्कुल नहीं कर रही है। जैसे-जैसे हम आगे बढ़ेंगे, हम भारत में और अधिक अनुसंधान एवं विकास होते देखेंगे। हम निश्चित रूप से भविष्य में सुजुकी के लिए अनुसंधान एवं विकास के मुख्य स्रोत होंगे।

क्या मारुति ने छोटी कारों के क्षेत्र में दबदबा बनाने के लिए अपने प्रतिस्पर्धियों पर खुद को स्थापित कर लिया है?

जब मारुति की स्थापना हुई थी, हमारे बाजार सर्वेक्षण ने सुझाव दिया था कि संभावित ग्राहकों से जबरदस्त प्रतिक्रिया मिली थी जो कम लागत वाली छोटी कार चाहते थे। डेटा से पता चला है कि 90 प्रतिशत से अधिक समय में, एक कार में चार या उससे कम लोग थे, और यह मुख्य रूप से दिन में हमारी सड़कों की स्थिति के कारण शहर के भीतर आवागमन के लिए भी इस्तेमाल किया जाता था। यह केवल अब है कि हमारे पास राजमार्ग हैं।

छोटी कारों को बनाने के लिए बड़ी कारों की तुलना में एक अलग पैमाने की आवश्यकता होती है और भारत में आने वाले कई निर्माताओं के पास सस्ती कार बनाने का पैमाना नहीं था। इसका रहस्य शुरुआत में ही, प्लांट को डिजाइन करने की शुरुआत में ही चला जाता है। 1,00,000 कारों को बाहर निकालने की सुजुकी पूंजी लागत समान मात्रा के लिए किसी और के कारखाने की तुलना में कम थी। कम लागत वाले मितव्ययी प्रबंधन की भारत को आवश्यकता थी और यही इस छोटी कार क्रांति का कारण बना। ऐसा नहीं है कि मारुति की वजह से भारतीय बाजार बदला; मारुति बढ़ने में सफल रही क्योंकि यह वास्तव में बाजार की वास्तविक जरूरतों को पूरा करती थी।

क्या आप भारत में छोटी कार सेगमेंट पर बुलिश बने हुए हैं?

मुझे पूरा विश्वास है कि छोटी कार खंड भारत के लिए एक प्रमुख आवश्यकता बनी रहेगी, जिसमें अभी भी 210 मिलियन दोपहिया उपयोगकर्ता हैं - कार रखने वाली आबादी का लगभग छह से सात गुना। अगर हमें चीन की तरह कार-टू-पीपल रेशियो 150 प्रति हजार तक पहुंचना है, तो लोगों की आय को बढ़ाना होगा। इन सभी देशों में कार की बिक्री में उछाल आया जब आय और कार की कीमतों के बीच एक निश्चित स्तर प्राप्त हुआ।

दूसरी ओर, 2020 में बीएस VI नियम लागू होने के बाद से हाल के दिनों में कारों की कीमतों में काफी वृद्धि हुई है और यहां तक ​​कि बाजार भी लगभग 28 प्रतिशत तक सिकुड़ गया है। बाजार का अनुपात नहीं बदला है क्योंकि बड़ी कारें बढ़ी हैं, वास्तव में, बड़ी कारों की श्रेणी में एसयूवी बढ़ी है जबकि सेडान में गिरावट आई है। इसलिए, अगर हम भारत में कारों की कुल बिक्री को देखें, तो हम अभी भी 2018-19 की तुलना में कम हैं। जबकि हम बड़े एसयूवी सेगमेंट में पहुंचने और अपनी समग्र बाजार हिस्सेदारी हासिल करने के लिए उत्पाद विकसित कर रहे हैं, ऐसा नहीं है कि केवल बड़ी कारें ही बढ़ रही हैं। अगर बड़ी कारें बढ़ रही होतीं तो बाजार बढ़ रहा होता, जो फिलहाल नहीं हो रहा है।

क्या मारुति आकांक्षी ब्रांड बनने में असफल रही है?

हम कभी भी एक आकांक्षी कंपनी नहीं थे; सुज़ुकी कभी भी जापान में एक आकांक्षी कार नहीं थी - यह एक मूल्य-प्रति-धन वाली कार थी, और यही छवि हमने भारत में भी चलाई। लेकिन हमने इसे बदलना शुरू कर दिया है। नेक्सा चैनल उस धारणा को बदलने का एक प्रयास था और इसने इस आकांक्षी खंड में हमारी बिक्री को और आगे बढ़ाया है। हो सकता है कि टोयोटा की ब्रांड इमेज हमारे पास कभी न हो। इससे कोई फर्क नहीं पड़ता क्योंकि हर कोई एक लग्जरी कार निर्माता नहीं हो सकता।

मारुति का उद्देश्य है कि हमें बड़ी संख्या में भारतीयों की निजी परिवहन आवश्यकताओं को पूरा करना है। मेरे लिए यह वह करने के बारे में है जो हम करने के लिए तैयार हैं - भारत को मोटराइज्ड करने के लिए - भारतीयों को वह परिवहन देने के लिए जिसकी उन्हें जरूरत है, वे वहन कर सकते हैं और जिस तरह का परिवहन यह दिखाने के लिए है कि बाजार बढ़ता रहता है। मुझे लगता है कि यही हमारा उद्देश्य है।